客服熱線(xiàn)：010-62531285
問(wèn)題五：我們公司缺乏先進(jìn)的品質(zhì)文化和對自己工作結果負責任的意識
“我要說(shuō)的第五個(gè)管理問(wèn)題就是，我們公司的品質(zhì)文化有問(wèn)題。我們公司目前對待品質(zhì)、成本、交付的態(tài)度就是：交付第一，成本第二，品質(zhì)第三，在面對品質(zhì)和交付、成本相沖突時(shí)，我們往往將品質(zhì)放在最后考慮，先將貨發(fā)出去再說(shuō)。這樣的品質(zhì)文化，出現品質(zhì)問(wèn)題就不奇怪了。另外，我們公司中缺乏對自身工作結果負責任的文化，比如說(shuō)，我們的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)前加工環(huán)節流到后面的插件線(xiàn)，經(jīng)常發(fā)現混料、加工錯誤等，我去找前加工主管張，他經(jīng)常跟我說(shuō)，這是工程部的作業(yè)指導書(shū)錯誤所造成，或者說(shuō)是我們的來(lái)料品質(zhì)有問(wèn)題等，從來(lái)沒(méi)有想過(guò)自己要對自己的工作輸出負責任。我在三月份給工廠(chǎng)管理層培訓過(guò)，不管外部環(huán)節的輸入有什么問(wèn)題，我們每個(gè)管理者都要對自己部門(mén)的工作結果負責任，但是目前公司的主流文化與此完全相反?！?/span>
我一口氣說(shuō)了半個(gè)多小時(shí)，從公司老板、總經(jīng)理、廠(chǎng)長(cháng)及部門(mén)經(jīng)理，大部分人我都毫不客氣地進(jìn)行了指責和批評。
從那以后，我輕松了許多，一來(lái)大家都很配合我改進(jìn)工作質(zhì)量，所謂的“品質(zhì)問(wèn)題”的確大幅下降；二來(lái)即使有問(wèn)題，老板也是找制造問(wèn)題的部門(mén)領(lǐng)導去罵，不會(huì )找我了。
“質(zhì)量很重要”，每個(gè)老板幾乎都這樣說(shuō)，那是因為如果不這樣說(shuō)，他的公司早就倒閉了。但是對于如何提高質(zhì)量，誰(shuí)對質(zhì)量影響最大這個(gè)問(wèn)題，很多老板都不太清楚。一旦產(chǎn)品質(zhì)量上出了大問(wèn)題，大多數的老板和經(jīng)理都會(huì )認為，這是因為下面的管理者和員工能力不夠或責任心不強造成的，所以，就在公司里面召集各種各樣的反思會(huì )議，要求下面的人員進(jìn)行反思，從來(lái)不會(huì )認為自己才是真正造成問(wèn)題的人，真正需要反思的是自己。
一位質(zhì)量總監發(fā)飆：“什么是品質(zhì)問(wèn)題？研發(fā)部將電路設計錯了，那叫研發(fā)問(wèn)題；工程部將作業(yè)指導書(shū)寫(xiě)錯了，那叫工程問(wèn)題；生產(chǎn)線(xiàn)將一個(gè)產(chǎn)品做錯了，那叫生產(chǎn)問(wèn)題……而現在，所有這些問(wèn)題公司都叫品質(zhì)問(wèn)題，老板一聽(tīng)是品質(zhì)問(wèn)題，就來(lái)罵品質(zhì)部，就來(lái)罵我?！?/span>
這是一個(gè)真實(shí)的故事：一位品質(zhì)總監在品質(zhì)問(wèn)題檢討會(huì )上，向老板、總經(jīng)理和相關(guān)部門(mén)經(jīng)理“開(kāi)炮”。
僅僅半個(gè)月的時(shí)間，就有五六家客戶(hù)發(fā)來(lái)重大質(zhì)量投訴。老板上火，打電話(huà)斥責我：“秦邦福，為什么我們最近有這么多問(wèn)題？你作為公司的品質(zhì)總監，是干什么吃的？！到底是你的能力有問(wèn)題還是你的態(tài)度問(wèn)題？”以前，類(lèi)似挨罵的電話(huà)我接得多了，這次也許問(wèn)題更加嚴重，在罵完以后，老板接著(zhù)通知，本周六召集品質(zhì)、生產(chǎn)、計劃、采購、物流各部門(mén)的經(jīng)理開(kāi)會(huì )，檢討近期的制造品質(zhì)問(wèn)題。
我知道，對于我來(lái)說(shuō)，這又是一次批斗會(huì )，我幾近崩潰?？紤]再三，我召集品質(zhì)部的所有主管，向他們表示：“我們不能再這樣下去了！品質(zhì)部從來(lái)沒(méi)有制造問(wèn)題，但是公司每次有客戶(hù)投訴，都是品質(zhì)部先幫別人“擦屁股”，再背黑鍋，最后是挨板子。這種局面必須在我秦某人手中得到徹底扭轉。我認為所有的品質(zhì)問(wèn)題都是公司管理上的問(wèn)題。請大家將近期發(fā)生的典型問(wèn)題反饋給我，我一定要向老板和經(jīng)理們明確表達我的觀(guān)點(diǎn)。不成功，則成仁！”
有了放手一搏的想法，我心里倒冷靜了許多。在隨后的幾天里，我做了充分的準備，包括一份認真寫(xiě)好的辭職書(shū)。
會(huì )上，我義無(wú)反顧地開(kāi)炮了——“大家都知道，最近咱們公司的產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題非常多，董總（老板）幾乎天天打電話(huà)罵我。作為公司的品質(zhì)總監，公司品質(zhì)搞不上去，我責無(wú)旁貸，但是只有我一個(gè)人來(lái)承受壓力是不夠的，也是不公平的。今天我有很多話(huà)要說(shuō)，有的話(huà)可能還很難聽(tīng)，如果大家不認可我的意見(jiàn)，可以隨時(shí)打斷我?！?/span>
產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題歸根結底是管理混亂造成的
“首先，在我們公司，不管是客戶(hù)投訴、罰款，還是生產(chǎn)線(xiàn)返工，我們都喜歡給它戴個(gè)帽子，將之稱(chēng)為品質(zhì)問(wèn)題，而一旦定為品質(zhì)問(wèn)題，所有的矛頭就指向了品質(zhì)部?，F在，我想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：到底什么是品質(zhì)問(wèn)題？”
“我們定義問(wèn)題，要按它產(chǎn)生的源頭來(lái)定義，比如說(shuō)，研發(fā)部將一個(gè)電路設計錯了，測試指標通不過(guò)，我們應將它定義為研發(fā)問(wèn)題；工程部將作業(yè)指導書(shū)寫(xiě)錯了，導致產(chǎn)品做錯了，我們應將它定義為工程問(wèn)題；生產(chǎn)線(xiàn)將一個(gè)產(chǎn)品做錯了，流到客戶(hù)處，我們應將之定義為生產(chǎn)問(wèn)題；采購買(mǎi)回來(lái)的一個(gè)物料，不能使用，導致生產(chǎn)線(xiàn)返工，我們應將之定義為采購問(wèn)題……而現在，所有這些問(wèn)題我們公司都把它叫做品質(zhì)問(wèn)題，而老板一聽(tīng)是品質(zhì)問(wèn)題，就來(lái)罵品質(zhì)部，就來(lái)罵我?！?/span>
“對此，我感到無(wú)辜和無(wú)奈。我覺(jué)得，我們公司面臨這么多的品質(zhì)問(wèn)題，總結起來(lái)就是四個(gè)字：管理混亂?！?/span>
“就拿這次給我們帶來(lái)客戶(hù)強烈投訴的外協(xié)廠(chǎng)X來(lái)說(shuō)，今年三月份在考察完這家外協(xié)廠(chǎng)后，我就強調這個(gè)外協(xié)廠(chǎng)不能再合作下去了?！?/span>
“姜總（常務(wù)副總），我記得當時(shí)我與凌廠(chǎng)長(cháng)（工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)）、許經(jīng)理（計劃部）去X回來(lái)后，我分析了X的問(wèn)題。當時(shí)我講了幾點(diǎn)，其中抱括：第一，我們當初選擇它是因為它的工廠(chǎng)處在順德，當地的工資水平較深圳低，但是它用的人多數是少數民族同胞，語(yǔ)言不通，難以培訓，員工素質(zhì)難以保證。第二，X采用整體計件制，一個(gè)月下來(lái)，員工最多只有一兩天休息，每月發(fā)完工資，員工呼拉拉一辭職一大片，人員極不穩定。第三，X處在順德，距離公司較遠，客觀(guān)上造成它的反應慢、物流成本高。為了彌補這塊成本，勢必要想方設法在其它方面降低成本，比如焊錫、助焊劑、包材等自行采購的輔料，它都用便宜的，而這樣沒(méi)有底線(xiàn)地降成本，必然會(huì )引發(fā)品質(zhì)問(wèn)題。所以最后的結論是它不可能做出好品質(zhì)產(chǎn)品。當時(shí)我發(fā)了郵件，提出應把這家外協(xié)廠(chǎng)關(guān)掉。我記得很清楚，我當時(shí)的郵件主送的是姜總，抄送了董總、凌廠(chǎng)長(cháng)和許經(jīng)理。但是你們沒(méi)有一個(gè)人回過(guò)郵件，理都不理，就這樣不了了之?！?/span>
我聲音很大，指著(zhù)公司常務(wù)副總和老板說(shuō)：“姜總、董總，我說(shuō)的沒(méi)錯吧？這次某客戶(hù)出問(wèn)題，我認為根本原因就是我們的外協(xié)廠(chǎng)選擇不當，而在這個(gè)選擇中，我作為公司的品質(zhì)總監，根本無(wú)法發(fā)揮任何影響，但是出了問(wèn)題挨罵的卻是我?！?/span>
姜總分辨了一句什么，我也不理會(huì )，接著(zhù)說(shuō)：“我認為這種局面不改變，我們公司的品質(zhì)管理是很難有起色的，所以我們不僅要從源頭來(lái)解決問(wèn)題，更要從源頭來(lái)定義問(wèn)題。那么，到底什么是品質(zhì)問(wèn)題呢？我來(lái)告訴大家。我部門(mén)的IQC檢驗員，如果將一顆合格物料在檢驗的過(guò)程中損壞了，或者檢完后將之放錯了包裝袋，導致混料，這叫品質(zhì)問(wèn)題。我的OQC檢驗員檢完板后將之放混了，這也叫品質(zhì)問(wèn)題，因為它是由品質(zhì)部所產(chǎn)生的。但是現在我們面對的問(wèn)題，有哪一件是由品質(zhì)部造成的？所以，我認為我們公司沒(méi)有品質(zhì)問(wèn)題，只有管理問(wèn)題?！?/span>
“再拿2012年初那次質(zhì)量事故來(lái)說(shuō)，研發(fā)一部開(kāi)發(fā)的模塊電源在客戶(hù)的設備上出現低溫不啟動(dòng)，不良率100%。往下一查，問(wèn)題更大，原來(lái)這款產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)過(guò)程中問(wèn)題很多，測試部總共測了三輪，每一輪都測出一大堆問(wèn)題，產(chǎn)品一直停留在中試狀態(tài)，沒(méi)有轉量產(chǎn)，但是研發(fā)一部的管理實(shí)在太爛，由于此項目的開(kāi)發(fā)工程師中途離職，其項目經(jīng)理因為事情多，竟然將此產(chǎn)品擱了下來(lái)，一個(gè)存在一大堆問(wèn)題的產(chǎn)品留在中試狀態(tài)沒(méi)人理會(huì )。更要命的是，此產(chǎn)品在送樣后，客戶(hù)也沒(méi)有認真測試，就下來(lái)了訂單，截止到發(fā)現問(wèn)題時(shí)，此款產(chǎn)品已出貨6000臺，客戶(hù)已安裝使用了3000臺?！?/span>
“這些問(wèn)題不都是由于管理混亂造成的嗎？”當時(shí)，不知道哪里來(lái)的勇氣，我盯著(zhù)老板說(shuō)：“誰(shuí)應該對這種管理混亂負責？當然是權力越大責任越大。董總，公司中你的權力最大，所有事你一人說(shuō)了算，你應該負最大的責任?！倍偯鏌o(wú)表情。
然后，我指著(zhù)公司常務(wù)副總說(shuō)：“姜總，總部里面的事情基本上你說(shuō)了算，你的責任第二?！苯又?zhù)，我指著(zhù)工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)說(shuō)：“凌廠(chǎng)長(cháng)，工廠(chǎng)這邊你的權力最大，公司品質(zhì)管理做不好，你的責任排第三。你們三個(gè)有沒(méi)有什么意見(jiàn)？”
我停了大約一分鐘，看大家都沒(méi)有出聲，我深吸一口氣接著(zhù)說(shuō)：“既然大家不出聲，給我面子，那我就繼續說(shuō)說(shuō)我們公司的管理問(wèn)題?！?/span>
問(wèn)題之一：崇尚人治，強調品質(zhì)是盯出來(lái)的；客戶(hù)水平提高了，我們卻沒(méi)有變
“我認為我們面對的最大問(wèn)題就是，公司最高管理層的管理思維跟不上形勢的發(fā)展，具體表現在：崇尚人治，強調品質(zhì)是盯出來(lái)的。出了品質(zhì)問(wèn)題就是員工不好好工作，責任心不強，品質(zhì)部沒(méi)有好好盯住。所以解決問(wèn)題的方式就是搞氣氛，出了問(wèn)題后老板的處理方式永遠都批評、指責、罰款、開(kāi)除，公司管理層從來(lái)不去想想，自己才是造成這些品質(zhì)問(wèn)題的根源?！?/span>
我轉向老板，“董總，我認為這就是你的問(wèn)題?！蔽铱跉猱惓绤?、斬釘截鐵地說(shuō)，“你以前那種人盯人的打法已經(jīng)不靈了，現在需要的是全攻全守。道理很簡(jiǎn)單，以前我們公司規模小，象做這樣一個(gè)產(chǎn)品，有可能與客戶(hù)溝通需求的是你，做電路設計的是你，進(jìn)行工藝設計和器件選型的也是你，到生產(chǎn)線(xiàn)去跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的還是你，而且當時(shí)可能就一兩條生產(chǎn)線(xiàn)，所以也許能盯得??；現在，你看我們近20條生產(chǎn)線(xiàn)，公司里面分工已經(jīng)細化，研發(fā)工程師甚至都不知道他設計的產(chǎn)品在哪條線(xiàn)上生產(chǎn)，我們怎么盯得??？”
“有的問(wèn)題如果發(fā)生在七八年前我們最早的客戶(hù)那里，可能不會(huì )是嚴重問(wèn)題，因為那時(shí)候客戶(hù)有思想準備，有些小問(wèn)題他們自己就解決了?？涩F在我們客戶(hù)的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒(méi)有變，我們輸出的產(chǎn)品質(zhì)量也沒(méi)有變，問(wèn)題就來(lái)了，投訴也來(lái)了。什么是問(wèn)題？問(wèn)題就是現狀和目標（要求）之間的差距，目標或要求提高，現狀不變，問(wèn)題就產(chǎn)生了?！?/span>
問(wèn)題之二：集團軍的規模，游擊隊的打法，不出問(wèn)題才怪
我繼續滔滔不絕，“我們公司總部加上制造中心，再算上為我司專(zhuān)門(mén)加工電源板的外協(xié)廠(chǎng)，員工總人數應該超過(guò)了2000人，我們的銷(xiāo)售額今年應該會(huì )超過(guò)9億人民幣，這已經(jīng)不是一個(gè)小公司的規模了，但是你看看我們公司員工的做事風(fēng)格，可以用一句話(huà)形容：‘跟著(zhù)感覺(jué)走，走到哪里算哪里’。各部門(mén)、各個(gè)環(huán)節的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識差。前幾天我們一個(gè)變壓器在版本升級后，供應商送來(lái)的還是老版本的物料。我很奇怪，按慣例，我們公司不是所有的定制件在版本升級的同時(shí)會(huì )更改料號的嗎？為什么這次沒(méi)有改？我去找尹經(jīng)理（材料技術(shù)部的經(jīng)理），他的答復是：‘我們認為能管好的就不改料號，管不好的就改料號?！沂潞笪疫€專(zhuān)門(mén)調查了關(guān)于定制件版本升級的管理，發(fā)現公司根本就沒(méi)有文件對此項工作進(jìn)行規定。ISO9000的精髓有兩個(gè)，一個(gè)是文件化，另一個(gè)是過(guò)程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說(shuō)了，至于過(guò)程管理嘛，我記得剛來(lái)時(shí)，連一份公司各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程管理圖都沒(méi)有，公司對于過(guò)程管理連一點(diǎn)概念都沒(méi)有，這怎么不會(huì )出問(wèn)題？不出問(wèn)題才怪！”
問(wèn)題之三：公司的組織分工與權力分配存在很大問(wèn)題，高級管理者的職權與角色錯位
我掃視了會(huì )議室中的所有人，見(jiàn)沒(méi)有一個(gè)人答腔，就接著(zhù)放言：“我認為第三個(gè)大問(wèn)題就是公司的組織分工與權力分配存在很大問(wèn)題，高級管理者的職權與角色錯位?！蔽覍χ?zhù)公司常務(wù)副總說(shuō)：“姜總，你哪里象個(gè)總經(jīng)理，你分明就是個(gè)工程師嘛，你百分之八十的時(shí)間都在做工程師的活，我每次到你的辦公室找你談事，你要么是在看一個(gè)器件的選型，要么在討論一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，要么在幫采購部談價(jià)錢(qián)，作為總經(jīng)理，該管的事情你管了多少？我以后稱(chēng)你為全能工程師好了?！?/span>
盡管被我說(shuō)得一愣一愣的，但是姜總還是肯定我的說(shuō)法，“是，你說(shuō)得有道理，我在管理上的確存在問(wèn)題?！?/span>
我接著(zhù)說(shuō)我的：“我不明白公司為什么一定要搞一個(gè)制造中心管委會(huì )來(lái)管工廠(chǎng)，我對這種組織架構的評價(jià)就是一句話(huà)：大鍋飯，執行力差。凌工總是認為他只是管委會(huì )主任，不是工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)，所以工廠(chǎng)中出現的問(wèn)題要管委會(huì )六個(gè)人來(lái)負責，而權力卻掌握在他一個(gè)人手中。另外，我認為我們品質(zhì)部的位置非常尷尬，明著(zhù)說(shuō)是公司品質(zhì)部，實(shí)際上是工廠(chǎng)品質(zhì)部，我所管理的品質(zhì)人員全部都集中在工廠(chǎng)端，對于品質(zhì)問(wèn)題產(chǎn)生的源頭研發(fā)部，我們沒(méi)有資源配置?！?/span>
“我在2010年11月份進(jìn)公司時(shí)，就要求公司給品質(zhì)部在研發(fā)部和中試部配置資源，監管研發(fā)質(zhì)量，但是老板認為研發(fā)部是他和姜總在管，不會(huì )有大問(wèn)題，我只要將工廠(chǎng)端的品質(zhì)管好就行了?！?/span>
沒(méi)有人插話(huà)，我接著(zhù)說(shuō)：“我們公司掌權的只管瑣碎事，不做管理，也不懂管理，只是口號說(shuō)得好聽(tīng)，什么‘一榮俱榮，一損俱損’，現在品質(zhì)部因為沒(méi)有權力，要做點(diǎn)事太困難了。我們經(jīng)常有漏測試的產(chǎn)品流到市場(chǎng)上，我想推動(dòng)將目前測試后畫(huà)顏色的方式改為測試后蓋章的方式，以實(shí)現責任追溯的功能。就這么一個(gè)小事，我親自推了3個(gè)月，現在還沒(méi)有結果?！?/span>
“這個(gè)事情是這樣的，我們上次在參觀(guān)一家給TCL生產(chǎn)空調控制板的廠(chǎng)家時(shí)，看到他們的員工在測試完后都會(huì )蓋一個(gè)數字章在PCB上，以追溯是哪位員工測試的。我第一次提出來(lái)用一模一樣的方式在我們工廠(chǎng)推行時(shí)，制造二部的經(jīng)理認為他可以找到更好的章，結果折騰了兩個(gè)月，也沒(méi)找到合適的印章，此事也不了了之。后來(lái)我又找工程部人員去購買(mǎi)印章，結果買(mǎi)來(lái)的東西還是蓋不了，因為蓋在我們的PCB上，很容易被擦掉。此問(wèn)題直到現在也沒(méi)解決?！?/span>
問(wèn)題四：公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當
“我要說(shuō)的第四個(gè)管理問(wèn)題是：我司的資源配置存在問(wèn)題。我們公司號稱(chēng)要做中國的西門(mén)子，結果這兩年，同時(shí)進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，但是公司的資源有限，很多工作做得太粗。我們研發(fā)一部產(chǎn)品上的標簽錯誤問(wèn)題層出不窮，我在找結構部調查原因時(shí)，柳經(jīng)理（結構設計部經(jīng)理）和我說(shuō)，因為事情太多，結構部只有3個(gè)人，所以標簽在打樣和給供應商簽承認書(shū)時(shí)，根本就沒(méi)有審核環(huán)節。一個(gè)人一不小心做錯事，最終的結果就是批量性錯誤?！?/span>
“我覺(jué)得，我們公司就象是一只獅子，不管有沒(méi)有力氣，也沒(méi)來(lái)得及舔一舔身上的血，見(jiàn)到獵物就想上去抓?！?/span>
“這兩年，公司在內部管理上很少下功夫，一門(mén)心思去找客戶(hù)，招研發(fā)人員，只想著(zhù)把產(chǎn)品做出來(lái)，對內部管理上存在的問(wèn)題聽(tīng)之任之，認為只要業(yè)務(wù)規模一做上去，這些問(wèn)題就會(huì )得到解決?！?/span>
“請問(wèn)大家，這個(gè)資源配置沒(méi)有做好，造成品質(zhì)問(wèn)題頻發(fā)，難道也是我品質(zhì)總監的錯？”我越說(shuō)越激動(dòng)。
| 發(fā)布時(shí)間：2019.02.13 來(lái)源： 查看次數：9934
 | ||||||
| ||||||
| ||||||
